Aile Şirketleri İçin Uzun Yaşamanın Yolları
60 milyar dolar cirosu ve 79 bin çalışanıyla Amerika’nın en büyük aile şirketi Cargill, 1997 yılında Wall Street’in baş sayfasında, halka-kapalı işletmelerin katlanarak artan avantajlarının başta gelen örneği olarak gösterildi. Gazetenin belirttiğine göre şirket, kendi stratejisini dışarıdaki yatırımcılara ve borsa analistlerine karşı müdafaa etmek zorunda kalmadığı için kendi işleme şirketini yurtdışına kusursuz bir şekilde genişletmeyi başardı. Bu da, şirketin, örneğin kara geçmeden önce Hindistan’da yedi yıl boyunca zarar etme ve Batı-karşıtı protestolara katlanma lüksüne sahip olmasını sağladı. Wall Street, şirketin bu zamana kadar hisse senetlerinin çoğunluğunun kurucu ailenin 80 kadar üyesinin elinde bulunduğunu ve 65 ülkede 8 milyar dolardan fazla aktifleri olduğunu ve 100′den fazla ülkede ticaret yaptığını bildiriyordu.
Cargill’in yurt dışı aktiflerinin toplam aktiflerine oranı, rakibi Archer-Daniels-Midlands Co.’nın yüzde 18′lik oranına kıyasla tahminen yüzde 40 civarında. Şirketin yakın geçmişindeki başarılarından söz eden Wall Street makalesinde şirketin CEO’su Ernest Micek’in şöyle diyordu:
“Cargill tarzında iş yapmak sabır gerektirir.”
Wharton’un Aile-Kontrolündeki İşletmeler Programı (FCCP) Direktörü Timothy G.Habbershon bu analizi birkaç adım daha ileri götürmesine rağmen daha fazlasını kabullenmiyor. Habbershon, halka-kapalı başarılı şirketlerin, halka-açık rakipleri üzerindeki potansiyel avantajlarından birinin, uzun-vadeli stratejik kararları kısmen “sabırlı sermaye” olarak nitelenen olguya dayandırma becerileri olduğuna işaret ediyor.
Şirketler böylesi bir avantajdan ancak şirket hisselerinin çoğunluğunun tek bir grubun elinde bulunduğu durumlarda faydalanabilirler. İşte bu da, Habbershon’un “Aile Şirketlerinin Uzun vadede Hayatta Kalmalarının Geliştirilmesi ” başlıklı yeni raporunun kapsam konularından birini oluşturuyor.
Puerto Rico’da Banco Popular tarafından finanse edilen bu çalışma, hissedarlar arasındaki ilişkiler dinamiğini, hisseleri elde tutma riskinin algılanmasına bağlanıyor. Habbershon, “Pek çok insan halka-kapalı şirketlerdeki hissedarların bir risk profili taşıdıklarına inanmazlar, ama aslında taşırlar” diyor. FCCP seminerleri boyunca, bu hissedarlara sık sık kendi aile hisselerine sahip olma riski ile halka-açık büyük şirketlerin hisselerine sahip olma riskini kıyaslamalarını isteyen Habbershon, “Bu bize onların risk profili sınırlarının bir ölçüsünü verir. Ancak bundan sonra onların risk algılamalarını etkileyen faktörleri analiz edebiliriz” diye konuşuyor.
Bu sorun, aile şirketi sahipleri açısından, temelde onların rekabet avantajı potansiyellerinin bir bölümünün, hissedarların etkinliğine bağlı olması nedeniyle önemli. Habbershon “Bir an için, örneğin hissedarların artık birbirlerine güvenmemelerinden veya şirket hakkında ortak bir vizyonu paylaşmamalarından ya da uzun-vadeli finansal hedeflerde birleşmemeleri yüzünden algılanan riskin yüksek olduğunu varsayalım” diyor ve ekliyor:
“O zaman kendi hisselerini satmak ya da şirketi halka açmak gibi her ikisi de şirketin geleceğine zarar verebilecek etkilere neden olabilecek eylemlerin izlenmesinde ısrar edebileceklerdir”.
Habbershon, 10 yıl önce Cargill’in hissedarları kendileri için bir çıkış stratejisi talep etmiş olsalardı, şirketin yapabileceği tek şey, tıpkı üç yıl önce Estee Lauder’in yaptığı gibi, nakit para talebini ancak halka açılarak karşılamak olabilirdi diyor ve şöyle devam ediyor: “Bu kesinlikle şirketin değer yaratma hesaplarını değiştirir. Halka gitmek elbette her zaman kötü bir strateji değildir. Ancak hissedarlar arasındaki anlaşmazlık nedeniyle bir sahiplik stratejisine doğru yönlendiriliyorsanız, o zaman özellikle de hisselerinizin belirli bir piyasa değeri yoksa, halka-kapalı bir şirket olmanın özünde yatan yeteneklerinizin bir kısmını kaybedersiniz.”
Journal Gazetesinde bir makalede işaret edildiği gibi, Cargill’de bile, bazı hissedarlar 1997 yılında kendi hisselerinin bir kısmını nakde dönüştürmenin yollarını araştırıyorlardı. Tartışılan stratejilerden biri de şirketi halka açmaktı.
HİSSEDARLAR ARASINDAKİ GÜVEN SEVİYESİ
Yakın geçmişteki iki örnek olay daha Habbershon’un bakış açısını destekliyor. Bunlardan biri, özellikle birleşmiş bir hissedarlar grubunun bulunduğu bir gıda imalatçısı aile şirketiyle ilgili. Habbershon’un yorumu ise şöyle:
“Risk profilleri oldukça düşük, birbirlerine olan güven duyguları yüksek ve hissedarlar olarak etkin bir şekilde çalışmaktaydılar. İşteki kazançlarının yüzde 90′ını işlerine tekrar yatırım yapmaya adadıklarından, kalan yüzde 10′u aralarında paylaşmaktaydılar. Bu, sabırlı sermayenin işlevsel yeteneklilik olarak tercüme edilmesine iyi bir örnek teşkil eder.”
Habbershon, “Bu senaryoyu, Latin Amerika’da birlikte çalıştığımız bir şirkette geçerli olduğu gibi güven seviyesinin düşük olduğu bir örneğe çevirelim” diyor ve şöyle devam ediyor:
“Hissedarlar şirketin uzun-vadeli stratejisi hakkında anlaşamamakta ve hiziplere bölünmektedir. Birleşmiş bir grup tam da şirketin küresel rekabet amacıyla operasyonlarını genişletmeye ihtiyacı olduğu bir anda nakit para talebinde bulunmaktadır. Risk profili yükselmiş ve sabırlı sermaye, gereksinim sermayesine dönüşmüştür.”
FCCP araştırmasının bir bölümü özel olarak aileler tarafından yönetilen şirketlerdeki hissedarlar arasındaki güven seviyesini, ortak hedef uzlaşılarını, katılımcı kültürünü ve işletmenin uzun-vadeli sağlığı ve rekabet edebilirliğine bakış açıları gibi konuları kapsayan ve “yumuşak-karın” olarak da nitelenen ilişkiler dinamiği sorunlarına odaklanıyor. Habbershon şöyle diyor:
“Biz bu ilişkiler sorunlarının doğrudan, sırasıyla şirketin sermaye maliyetine ve zenginlik yaratmadaki temel becerilerine direkt etkisi olan hissedarların risk algılamalarına bağlı olduğunu gösteriyoruz. Ve henüz aile üyelerinin sadece çok az bir kısmı, genellikle aile liderleri, hissedarlar arasındaki birliğin inşasına ve birbirini etkileyen yapıların ve stratejilerin profesyonelleştirilmesine zaman harcamak istemektedir. Bunu gerçekleştiren bir grup, bu çalışmaya katılan ve halka açık bir çimento fabrikasını, bir matbaayı ve bir internet şirketini kontrol eden Ferre ailesinin sahip olduğu San Juan’da El Nueva Dia adında, bir P.R. gazetecilik şirketidir. Şirketin CEO’su Antonio Luis Ferre 30 yıldır şirketi yönetmekteydi. Geçen son 10 yıl boyunca, beş çocuğunu şirketin gelecekteki liderleri olarak yetkilendirmek için tasarlanmış aile toplantıları sistemini kurmuştu. Son günlerde ise iletişimi geliştirmenin ve hiyerarşik yönetim sistemindeki tipik kısıtlamaları yok etmenin bir aracı olarak, aile-dışı üyeleri de kapsayan üst yönetim takımını yönetsel anlamda geri plana kaydırmaya başladı.”
Habbershon “Tüm bunlar aile hissedarları grubunun, aile üyelerinin birbirleriyle ve hissedarlar ile yönetim arasındaki güven, birlik ve anlaşmayı geliştirme çabalarının doğrudan sonucudur” diyor ve ekliyor: “Şirket serpilip genişledi ve değeri de olağanüstü arttı. Sadece kapalı ya da şahsi tutulan hissedar gruplarında, şirket havuzunun kaynaklarının hissedarlarca böylesine şahsi etkilenmesi ve aracılık etkinliklerinden faydalanılması ihtimali mümkün olabilir.”
Peki neden aile-kontrolündeki şirketlerin bu kadar azı, ilişkiler dinamiği ve risk profili sorunları üzerinde odaklanıyor. Habbershon bu noktada üç nedenden bahsediyor:
“İlki, bunların ‘yumuşak-karın’ sorunları olarak değerlendirilmesidir. Birçok iş adamının eğitiminde ve geçmiş deneyimlerinde etmenlerine ayrılmamış olmalarıdır. Yöneticilere, kararların akılcı, doğrusal yolda alındığı içerik-tabanlı liderlik eğitimi verilmektedir. Onlar başarı için etkili süreç becerilerinin gerekli olduğunu göremezler.”
Bir şirketin rekabet edebilmesi için dört kaynağa ihtiyacı olduğunu söyleyen Habbershon, şöyle devam ediyor:
“Fiziksel, organizasyonel, insan ve süreç. Bizim burada bahsettiğimiz ise süreçtir. Bu, grupların ve bireylerin etkin bir şekilde birbirlerini etkileme isteklilikleri ve kapasiteleridir. Eğer süreç kaynakları havuzunuzu büyütebilirseniz, organizasyondaki diğer kaynakları da iyileştirebilirsiniz.”
AİLE İLE İŞLETME ARASINDAKİ DUVAR
Habbershon ikinci olarak, işletmelerdeki liderlere aile ile işletme arasına bir duvar örmeleri gerektiğinin söylenmesinden ya da hissettirilmesinden bahsediyor. Habbershon şöyle diyor:
“Bu, aile ile işletme arasında potansiyel çelişki olması ihtimalinin bulunduğu aile işletmelerinde sadece şahsi-tutulan aile-kontrolündeki şirketlerdeki avantajın birbirini etkilemesi nedeniyle doğrudur. Fakat bu şahsi-tutulan aile-kontrolündeki şirketlerde rekabetçi avantaj potansiyelinin olması durumunda yalnızca aile ve işletme arasındaki etkileşim yüzünden de doğrudur. Yani hedefimizin tamamı bir duvar örmek olmamalıdır.”
Habbershon şu anda bir danışmanın kurduğu duvarı yıkma sürecinde bulunan bir Latin Amerikalı şirketle çalıştıklarını söylüyor ve şöyle devam ediyor:
“Danışmanların çoğu profesyonelleşmeyi, aileyi işin dışına çıkarmak ve işyerini profesyonel yöneticilerle doldurmak olarak tanımlar; biz ise aile ile işletme arasındaki etkileşimi yönlendiren yapıların ve ana hatların kurulması olarak tanımlıyoruz. Zira böyle davranmazsanız doğanızdaki avantajın cezbedici kısmının potansiyelini kaybedersiniz.”
Habbershon üçüncü neden olarak da, şirketlerin köklerinin iş-yönlendirmeli değil de ailevi bağlardan kaynaklanmasından dolayı ilişki sermayesi oluşturma ile ilgilenmemelerini söylüyor. Habbershon şöyle diyor:
“Sezgisel ailevi dinamiklerden, maksatlı iş stratejilerine geçiş aşaması çok zordur. Örneğin aileler iletişim tarzları geliştirirler ve sonra bunları iş hayatına tercüme ederler. Yani evin içinde birbirine bağırıp çağırmanın çok da önemli olmadığı bir aileyseniz eğer muhtemelen bu davranışın çalışanların önünde sergilenmesinin maliyetleri olacağının farkında değilsinizdir.”
Genel anlamda aile ilişkileri sorusuna neden olan nedir? Diğerlerinden daha fazla problematik olanları var mıdır varsa bunun etkisi nedir? Habbershon anahtar dinamiğin “ebeveyn-çocuk ilişkisinden akran ilişkisine geçiş yani ebeveynin çocuğuna karşı kendi eşiti, çocuğun da ebeveynine karşı kendi eşiti gibi davranması aşaması olduğunu söylüyor. Habbershon şöyle devam ediyor: “Bu bir aile şirketinde gerçekleştirilmesi en zor olan geçiş aşamasıdır ve bunu yapmamanın sonuçları da yıkıcı olabilir. Örneğin Dart Grubunu düşünün… Grubun kurucu CEO’su Herbert Haft, Robert, işletmenin profesyonelleşmesine yardımcı olan bilge bir insan olarak kabul edilmesine rağmen, bazen aşırı bağımsız davrandığını düşündüğünden, kendi oğlunu ve varisi kabul edilen Robert Haft’ı yönetim kurulundan çıkarttı ve şirketteki icra görevlerini ellerinden aldı.”
Habbershon, daha da alışılmadık bir örnek vakanın ise teknolojisiyle devasa bir rekabet avantajına sahip olan 3.kuşak bir Amerikan imalatat şirketi olduğunu söylüyor. Habbershon şöyle diyor:
“Söz konusu teknoloji, tarihsel anlamda sezgisel olup özellikle de bugünkü kuşaktan bir oğla dayanmaktadır. Parlak zekalı bir insandı. Şirket içinde yetiştirilmiş, mühendislik diploması olmamasına rağmen fabrikada önemli tasarım verimlilikleri sağlamıştı. Bu çok-kuşaklı verimlilik, ailenin doğasından kaynaklanıyordu. Sadece aile şirketleri bireyleri bu şekilde bilgili yetiştirebilir.”
Habbershon, bu örnekte ebeveyn ile çocuk arasında olan çok-kuşaklılık ilişkisinin, bozulmaya başladığı noktada şirketin de teknolojik iş-yapma becerisini kaybedeceğine dikkat çekiyor. Habbershon şöyle diyor:
“Ortada bir çelişki varsa, çok-kuşaklılık ilişkisini sağlıklı bir şekilde sürdürmek çok zorlaşır. Aile-kontrolündeki şirketlerin bir avantajı da hissedarlar ile yöneticiler arasındaki bu aracılık ilişkileridir. Halka açık şirketler, insanların kendilerini şirketin sahipleri gibi hissetmelerini sağlamak için onlara hisse seçenekleri vermek zorundadırlar. Bu verimlilik, aile şirketlerinin zaten doğasında vardır, aksi halde ortada bir çelişki var demektir. O zaman iki kere kaybedersiniz. Hissedarlarınız talep etmeye başlamalarına rağmen siz aracılık ilişkisini kaybedersiniz. Ve bu durum, teknolojik avantajınızı da kaybetmenizle sonuçlanır.”
RİSK ALGILAMASINI ŞEKİLLENDİREN ETMENLER
Habbershon araştırma raporunda, bir hissedarın tek başınayken olumlu risk algılamasını şekillendiren etmenleri tanımlıyor. Bunlar katılımcılık kültürü, yönetime güven duygusu, değer birikimine verilen önem, şirket değerlerinin ve misyonun bir tanımı, ve finansal ihtiyaçların nasıl karşılandığıyla ilgili tatmin duygusu olarak sıralanıyor. Habbershon, aynı zamanda sabırlı sermayeyi garantiye almak için d işletmenin birkaç adım atması gerektiğini de öne sürüyor ve “En önemlisi aile toplantılarında aile üyelerinin risk algılamalarının olumlu yönde geliştiği gösterilmelidir” diyor. Habbershon, diğer aktiviteleri de düzenli hissedarlar toplantıları yapılması, hissedarlık/mülkiyet stratejik planlama oturumlarının düzenlenmesi, nakit seçeneklerinin yaratılması ve aile birliği ile yöneticiliğe odaklanılması olarak tanımlıyor.
Habbershon şöyle diyor: “Bizim göstermeye çalıştığımız nokta, ilişkiler dinamiklerinin şirketin ekonomik değeriyle olan doğrudan ilgisidir. Yakın geçmişte, beş çocuğunu da işletmede eşit birer birey olarak pek fazla yetiştirmemiş bir babanın aniden öldüğü, Amerika dışındaki büyük bir hizmet şirketinde çalışmıştık. Hissedarlarla/aile üyeleri arasında çatlaklar oluştu ve bir zamanlar yüzde 100 olan sabırlı sermaye, ihtiyaç sermayesine dönüştü. Şirket, bazı hissedarların hisselerinin tamamını ele geçirmek için çok büyük miktarlarda paralar ödemeye zorlandı. Sonunda bu grubun, artık özel bağımsız bir oluşum olarak varlığını sürdürmesini sağlayacak finansal kaynakları kalmadığından, halka açık bir şirketle birleşmesine yardımcı olarak buradaki işimizi bitirdik.”
Habbershon, aile-kontrolündeki şirketlerin yüzleşmek zorunda kaldıkları problemlerden birisinin de olumsuz tavırların aynı zamanda birbirlerinin etkilerini arttırdığı ve olumlu olanlardan çok daha kolay sürdürülebildiği gerçeği olduğunu söylüyor. Habbershon şöyle devam ediyor:
“Bu birbirlerinin etkisini arttırma ve olumlu olanlardan daha kolay sürdürülebilme anlamına gelir. Liderlerin kararlı müdahalelerinin gerekli olduğu ve genellikle karşı-sezgisel (sağduyu karşıtı) davranılması gerektiği anlamını da taşır. Örneğin güven-inşasının, anlaşmadan önce geldiğini göstermiştik. Yani ailenizde anlaşma sağlamak istiyorsanız önce güven unsurunu oluşturmalısınız. Birisine güvenmediğiniz zaman doğal olarak ona daha az bilgi verme eğiliminde olursunuz. Biz aile yöneticilerine daha fazla vermeleri gerektiğini anlatıyoruz. Toplantı yapmamak da doğal eğilimlerinizden biridir. Biz aile yöneticilerine daha fazla toplantı yapmalarını söylüyoruz. Doğal eğilimlerinizden biri de her şeyi akılcı ve doğrusal çizgide görmektir. Biz onlara ilişkilere odaklanmalarını anlatıyoruz.
Burada amaç, hissedarları, şirketi mikro seviyede yönetmeye kalkışmak gibi aradaki güveni zedeleyen ve kendilerinin olmayan haklara sahip olma çabasından uzak tutmaktır. Ayrıca bu amacın içerisinde icra kurulu üyeliği seçimindeki oy hakkı gibi ailevi dinamiklerin ellerinden aldığı haklarını onlara geri vermek de vardır.”
Habbershon, aile-kontrolündeki ve şahsi-tutulan şirketlerin rekabetçiliği ve uzun-vadede hayatta kalabilmelerinin anahtarının yetkilendirilmiş hissedarlar grubu oluşturmakta yattığını söylüyor. Bu da onların hem haklarının hem de sorumluluklarının tanımlanması ve sağlıklı aile ilişkileri kurulması anlamına geliyor.
Bu yazılar ilginizi çekebilir :
Bu yazılar ilginizi çekebilir :
Düşüncelerini paylaş!